Olhar para o colaborador é decisivo em momentos de mudanças na empresa

Mais de sete em cada dez líderes (72%) admitem ser muito fácil ignorar os sinais de alerta emitidos pelos colaboradores que podem indicar problemas no programa de transformação das empresas.

Isso é compreensível, já que a liderança envolvida nas transformações costuma estar tão concentrada em sua execução que acaba não dedicando tempo suficiente para essa tarefa de olhar com atenção para a equipe – ou, ainda, tem dificuldade de aceitar esses sinais, ficando reticente a eles.

A constatação faz parte de estudo da EY com a Saïd Business School, da Universidade de Oxford, que entrevistou, entre junho e julho do ano passado, 846 líderes seniores e 840 funcionários provenientes de empresas com mais de US$ 1 bilhão em receitas anuais. A amostra contempla 16 setores industriais e 23 países nas Américas, Ásia-Pacífico e Europa, Oriente Médio, Índia e África.

Esse problema de não identificar os sinais emitidos pelos colaboradores faz parte da primeira etapa, a de sentir, que, ao lado de outras duas, se mostra indispensável para maximizar as chances de sucesso dos programas de transformação. Por meio do sentir, os programas constroem sistema de detecção precoce para identificar rapidamente quando surgem problemas desse tipo, abrindo a possibilidade de intervir e elevando o índice de sucesso nesse trabalho.

Entre os comportamentos e emoções mais identificados estão atrasos ou perda de compromissos relacionados à transformação; aumento das emoções negativas; erros ou desentendimentos; queda do engajamento; excesso de conflito entre as pessoas; e falta de clareza sobre como proceder.

Atenção aos sinais - O estudo deixa claro que os primeiros sinais de que surgiu um problema significativo no programa de transformação vêm dessas mudanças de emoções e comportamentos, e não dos sinais considerados clássicos ou tradicionais, como insucesso nos KPIs ou orçamentos excedidos. Identificar esses sinais vindos das pessoas requer criar condições seguras para que elas possam falar por meio da implementação de mecanismos de escuta – de preferência, já no início do programa de transformação.

A segunda etapa é o entendimento das questões. Para isso, os líderes e liderados precisam dar sentido a esses questionamentos, criando juntos um caminho a seguir. Criar sentido significa reunir pessoas de toda a organização, muitas vezes em um local físico, para chegar a uma compreensão compartilhada das questões e um sentimento de propriedade sobre o resultado.

Em seguida, o desafio passa a ser olhar a causa raiz, e não o sintoma. Por exemplo, quando os desafios surgiram em uma empresa entrevistada pelo estudo, o líder organizou um workshop de colaboração em que 25 pessoas comentaram sobre os desafios. A constatação foi que todas elas viram a mesma coisa, o que permitiu encontrar novas formas de trabalhar.

Pessoas são a solução - Por fim, a terceira etapa consiste em desenvolver ações que coloquem as pessoas no centro para enfrentar os desafios únicos dos programas de transformação. O objetivo deve ser manter a confiança na liderança, ou reconstruí-la se for o caso; a crença no programa; e a confiança nas capacidades necessárias para a transformação.

Para isso, ainda segundo o estudo, as organizações devem tratar os programas de transformação como processos dinâmicos que mudam com frequência, afetando o planejamento traçado. Sendo assim, é preciso ter atenção com os pontos de virada, evitando que sejam malsucedidos, o que comprometerá o programa de transformação.

O ponto de virada pode resultar na melhora do desempenho em processo ou projeto específico, fazendo com que os profissionais envolvidos prosperem nos seus objetivos, ou ocasionar a falha do programa de transformação. Em ambos os casos, há reflexos na experiência emocional dos colaboradores. Os pontos de virada bem-sucedidos têm 1,9 vez mais probabilidade de fazer com que o programa de transformação supere os KPIs desejados. Além disso, a probabilidade é quase o dobro de melhorar a preparação e a motivação da força de trabalho para a próxima transformação, o que contribui para fazer com que a organização abrace um estado de mudança contínua, cenário desejável em um mundo em constante modificação.